[Departamento as quintas] 8 conselhos de Peter Drucker

Todas as quintas-feiras publicamos no portal GestãoAdvBr um artigo inédito sobre departamentos jurídicos e seus relacionamentos internos, com escritórios terceirizados e muito mais. Nos acompanhe!

Peter Drucker foi – e ainda é – um dos maiores administradores de todos os tempos.
O artigo colacionado abaixo traz 8 conselhos na íntegra de Peter Drucker a respeito das organizações.
Vale a pena ler atentamente cada um e refletir em como você está administrando o seu negócio.
Abaixo de cada item divido com você leitor minha visão sobre o tema, em azul.

1º A teoria do Negócio

Não espere uma crise para só então procurar fazer mudanças na sua empresa. Não espere o time começar a jogar insatisfatóriamente para só então verificar onde estão ocorrendo as falhas e então corrigí-las, em time que está ganhando se mexe sim, e de preferência no ataque, na busca de novos mercados, novas maneiras de fazer o que se faz há anos, novas maneiras de gerir, novas maneiras de vender, novas maneiras de treinar e motivar os funcionários. Se acreditar que não precisa mais inovar, criar, ou executar mudanças na sua empresa estará seguindo o caminho do comodismo, da arrogância, da burocracia, que levarão sua empresa para um futuro incerto.

“Não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo – e com resolução”.

Muitas empresas esperam o problema e somente com ele muito grave é que procuram ajuda. A solução depois que o problema é grave e instaurado é sempre mais complexa, cara e difícil. Agir constantemente e com foco no resultado pode mudar esta realidade.

2º Gestão voltada à eficácia

A função do gerente deveria ser a de canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente consideráveis. Porém, o que se vê, é que boa parte do tempo, trabalho, atenção e dinheiro do gerente são para resolver “problemas”, e não procurar por oportunidades. Ou para dedicar-se a áreas nas quais até um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.

O que dever ser colocado como mais importante é a eficácia e não a eficiência, ou seja, fazer a coisa certa e não fazer certo as coisas. É importante pensar num jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes) e de um método para se concentrar nelas.

“Em uma situação social um pequeno numero de acontecimentos – de 10% a 20% no máximo – responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados”.

“Todo produto, toda operação e toda atividade de uma empresa deveriam ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Para cada um, é preciso indagar: ‘Se já não estivéssemos nessa área, entraríamos nela agora?’. Se a resposta for ‘não’, a questão seguinte deve ser: ‘Como sair disso, e com que rapidez?’”.

Entendo que devemos ter os dois focos: Eficiencia e eficácia. O gestor deve estar atrás da eficácia, de novos projetos, novos negócios, mas deve ter um “braço direito, quiçá o esquerdo” que ajude na eficiência. Podemos criar e buscarmos mais qualidade sempre.

3º O que aprender com o terceiro setor

Entidades do terceiro setor estruturam suas ações a fim de cumprir sua missão. Isso foca a organização na ação. Define as estratégias exigidas para a consecução de metas cruciais. Deixa a organização disciplinada. É a única coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizações, sobretudo as grandes: a pulverização de recursos limitados em coisas que soam “interessantes” ou parecem “rentáveis”, em vez de sua concentração em um número reduzido de iniciativas produtivas.

“Uma missão bem definida é um lembrete constante da necessidade de ir além da organização não só na busca de “clientes”, mas também de parâmetros de sucesso”.

Qual a missão da sua empresa em uma linha? Sabe? Não? Então defina e siga isso. Peter Drucker quando escreveu o artigo sobre o terceiro setor deu o seguinte exemplo: uma rede de hospitais católicos americano, apesar de uma queda drástica no repasse de verbas públicas, apresentou uma alta de 15% na receita, promoveu uma grande ampliação dos serviços e melhorou os padrões médicos e de atendimento. Chegou lá porque a freira que a preside entendeu que sua função e da equipe é prestar serviços de saúde (sobretudo ao pobre), e não administrar hospitais. E então qual a função da sua empresa?

Foco, foco e foco. Isto define a posição da empresa e o seu resultado.

4º A nova sociedade da organização

“Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Tentam manter a estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudança. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar. Deve ser organizada para a constante mudança”.

“A organização só é eficaz quando se concentra em uma tarefa. A diversificação destrói a capacidade de desempenho de uma organização seja uma empresa, um sindicato, uma escola, um hospital, um serviço comunitário, um templo religioso. Uma organização é um instrumento. E, como tal, quanto mais especializada, maior sua capacidade de realizar a tarefa”.

“Uma vez que a organização moderna é formada de especialistas, sua missão deve ser clara. Para não confundir seus membros, a organização deve ser unidimensional. Sem isso, cara um vai seguir a própria especialização, em vez de aplicá-la à tarefa comum. Cada um vai definir o que constitui ‘resultados’ à luz da própria especialidade e impor os valores delas à organização”.

Os valores da organização devem ser claros, objetivos e difundidos, permitindo o crescimento destes valores mesmo com outras ideias agregadas por cada um dos pensantes do negócio.

5º A informação realmente útil para o executivo

“A corporação que hoje emerge é projetada em torno de um esqueleto: a informação“.

“A informação deve ser uma mensuração sobre a qual basear a ação no futuro, em vez de autópsia e registro daquilo que já ocorreu”.

Nesse mesmo artigo, Peter Drucker demonstrar como é importante avaliar custos baseando-se em atividades, não no custo de UMA tarefa:

“O cálculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa – uma rosca de parafuso, digamos. Já o custeio baseado em atividades registra também o custo de não executar a tarefa – custo do maquinário ocioso, custo de aguardar uma peça ou ferramenta imprescindíveis, custo do estoque parado, custo do retrabalho ou do descarte de peças defeituosas. O custo de não executar, que o cálculo tradicional de custos não registra, é muitas vezes igual, e as vezes até superior, ao custo de executar. O custo baseado em atividades dá, portanto, não só um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um controle dos resultados”.

Com certeza. Quanto custa um diretor fazendo determinada tarefa? Será que não vale a pena contratar outra pessoa e deixar o diretor em atividades mais estratégicas e menos operacionais? O custo de um diretor fazer cópias é infinitamente mais caro que outro profissional faze-lo.

6º Gerenciando a si mesmo

Cada um de nós trabalhamos de modo distinto. Mas, isso não é muito considerado nas organizações. Muita gente trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. “Para o trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do que saber quais são seus pontos fortes”.

Você deve saber se você é um ouvinte ou um leitor. O leitor é o cara que compreende o que está escrito e monta uma equipe para assessorá-lo e escrever para ele. Já o ouvinte é aquele que escuta o que outros escreveram, muitas vezes sem entender nada do assunto abordado.

Explicando: Nas organizações um assunto muito recorrente são os conflitos de personalidade. “A maioria deles surge do fato de que as pessoas não sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que não perguntaram – , e, logo, não foram informadas”.

“Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre campo, mas não sabe de nada sobre aquilo que nunca fez – precificação, publicidade, embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e que resultados esperar”. Imagine se ela não conseguir que a diretora de marketing compreenda tudo isso?

“Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa apenas que uma entenda a outra”.

Gerenciar a si mesmo é sempre complexo, primeiro porque normalmente as pessoas não são orientadas para isto, segundo porque as pessoas preferem ver erros nos outros ao invés de em si mesmas e terceiro, mas não último, porque gerenciar a si mesmo pressupõe admitir fraquezas, o que a grande maioria não está preparada. Como você gerencia a si mesmo? Faz algo a respeito?

7º Não são empregados são pessoas

“Cada vez mais, o sucesso – aliás, a sobrevivência – de uma empresa vai depender do desempenho de seus trabalhadores do conhecimento”.

“A chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e se empenhar em seu cultivo”.

“Se a relação com o funcionário estiver sendo terceirizada (muito comum hoje em dia), o executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do conhecimento – de cujo desempenho seus próprios resultados dependem”.

Se trabalharmos com as pessoas e motiva-las em prol dos objetivos do nosso negócio, o sucesso poderá vir. Quem pensa que porque paga deve ter tudo como retorno, prepare-se para perder a guerra.

8º O que torna um executivo eficaz

Oito práticas de um executivo eficaz:

1 – Pergunta “O que precisa ser feito?”

2 – Pergunta “O que é bom para a empresa?”

3 – Cria planos de ação.

4 – Assume a responsabilidade pelas decisões.

5 – Assume a responsabilidade pela comunicação.

6 – Foca nas oportunidades em vez de problemas.

7 – Faz reuniões produtivas.

8 - Pensa e diz “nós” em vez de “eu”.

Quais destas práticas são inerentes a sua conduta hoje? O que falta para chegar no mínimo a estas 8?

Todos esses conselhos foram retirados dos artigos publicados na Harvard Business Review, por Peter Drucker, de 1963 à 2004.
Fonte: http://www.empreendejovem.com.br/2010/05/conselhos-de-peter-drucker.html

Depois de toda esta informação resta questionar três pontos:
1. O que você vai fazer a respeito?
2. Sendo a primeira resposta positiva, qual a chance de colocar em prática efetiva estes pensamentos/planejamentos?
3. Sendo a primeira e segunda respostas positivas, você pretende chegar a qual nível de excelência como executivo?
Você é que faz a resposta da vida, portanto, comece a pensar, planejar, mudar, quiçá revolucionar a sua vida hoje!
______________________________________________
Artigo escrito por Gustavo Rocha – Sócio da Consultoria GestaoAdvBr
www.gestao.adv.br  |  gustavo@gestao.adv.br