terça-feira, 4 de junho de 2013

Você quer ser presidente?

Quando fizemos entrevista de emprego, muitos dizem exatamente isto, quando lhe é perguntado qual o cargo que pretende chegar no negócio: Presidente.

Um misto de ambição e vontade, que sem muito trabalho, conhecimento da empresa e decisões certas pode nunca acontecer.

Em fato, não basta somente do candidato a vontade de chegar lá. Necessita que a empresa tenha isto em sua carreira, além de necessitar inclusive que o candidato tenha os requisitos necessários.

E que requisitos seriam estes?

A revista Exame.com trouxe 6 destes requisitos ditos por eles mesmos, os presidentes de suas companhias:



Diálogo


Autoridade nunca foi sinônimo de liderança e também já está perdendo o posto de sinônimo de chefia. Roberto Setubal, presidente do Itau Unibanco, destaca que a evolução natural dos costumes já exige uma adaptação clara no estilo de liderança. “Diferentemente de anos atrás, ouvir e dialogar com sua equipe tornou-se natural”, afirma.  “Tenho procurado ouvir mais. Recentemente fiz alterações no banco que foram frutos de sugestões que ouvi.”

A comunicação está no centro das atenções – principalmente a capacidade de discutir temas e alcançar consensos com a equipe, ainda que o chefe seja você. “Hoje o debate em busca da melhor solução é fundamental, vivemos sob a ´ditadura do argumento` e não mais a ´ditadura da chefia`. Quem não entender isso terá problemas crescentes”, diz. “As pessoas gostam de ser ouvidas e daí surge o diálogo, a evolução. Esse processo é extremamente rico e motivador.”

Objetividade


Objetividade e clareza das metas são as principais habilidades que Didier Tisserand, presidente da L’Oreal Brasil, considera necessária para os CEOs no Brasil. Essa clareza é pré-requisito fundamental para escolher a melhor equipe  e conseguir motivá-la na direção correta.

“As habilidades mais importantes podem ser a capacidade de reavaliar onde focar a sua energia, o que às vezes requer uma profunda mudança interna.”, diz. “Isto exige: muita humildade para avaliar o desempenho da empresa e o seu próprio desempenho como gerente; muita ambição para conduzir a empresa e uma total determinação para obter uma execução perfeita.”

Especialmente para quem atua no varejo de bens de consumo, Tisserand destaca que entender o consumidor é fundamental. “Os nossos produtos são tecnológicos, mas a sua relação com o consumidor é íntima. É por este motivo que fazemos muitas visitas à casa dos consumidores, em todos os níveis da empresa, para tentar ver como mulheres e homens vivem a sua beleza e usam os produtos em casa”, afirma.





Convicção


No cenário das startups, o maior desafio é outro. A restrição nos recursos obriga o gestor a “se virar”. Essa é a realidade de Fernando Okumura, presidente do Kekanto. “O Brasil não é o ambiente mais propício para o desenvolvimento de empresas, se não tivermos toda a convicção e toda a vontade, dificilmente vamos fazer grandes coisas com uma alavanca tão reduzida”, diz.

É justamente essa escassez de recurso que tem levado Okumura a redobrar esforços na organização de suas tarefas – a multiplicidade das atividades exercidas pelo líder requer uma cuidadosa eficiência na hora de definir prioridades. “Desempenhando múltiplas funções, algumas tarefas acabam entrando no cronograma das outras”, afirma. “É um desafio.”



Presença


A presença da liderança é, para Gilles Platford, presidente da Takeda para Oriente Médio, Turquia e África, as principal habilidade que um presidente deve trabalhar. “É preciso estar presente ao lado da equipe, para desenvolver e inspirar seu time”, afirma o executivo que liderou a operação da Takeda no Brasil até o começo deste ano. “Sem pessoas fortes e inspiradas, agindo de forma correta, sempre será difícil trazer qualquer resultado.”

Para ele, o presidente deve fazer a função de tradutor. “O ideal é compreender profundamente a complexidade dos negócios da empresa e traduzí-la para os colaboradores”, diz.



Conexão


O principal desafio dos presidentes pode estar da porta da empresa para dentro. Para Guanluca Pettiti, presidente da Life Technologies, a conexão com seus funcionários e com o mercado de trabalho pode ser determinante para o sucesso da empresa. “A evolução cultural colocou o CEO moderno em posição mais vulnerável. É preciso ser mais acessível, caso contrário ficarão presos à sua torre”, afirma. Essa conexão com seus funcionários é também um alto motivador, que traz engajamento e, naturalmente, comprometimento. “É importante se adaptar.”

Para o mercado de biotecnologia, a flexibilidade é tão importante quanto a adaptabilidade. Pettiti destaca que a evolução latino americana tem exigido jogo de cintura dos presidentes do setor. “Estão mudando as regras, mudando a concorrência e o ambiente está cada vez mais competitivo. Flexibilidade é fundamental em momentos de transição.”



Cuidado


No mercado de Tecnologia da Informação, o cuidado com a qualidade de vida dos funcionários é um sonho quase utópico. Não para Márcio Dobal, presidente do SAS, que acredita que esse olhar humano é a principal habilidade que os presidentes de empresa devem ter. “Existe uma nova geração entrando no mercado, mais envolvida com seu bem-estar e com sua liberdade. Isso ganhou relevância na escala de valor”, diz.

Aos gerentes que mais se preocupam com bem–estar cabe os times com os melhores talentos da companhia, para reter as estrelas dentro de casa. Se há algum risco em conceder tanto aos funcionários? Para ele já está na conta. “É um risco calculado, que a empresa vai perceber que é melhor correr. É possível delegar os processos e cobrar pela execução dos resultados. Evitamos estar obcecados pelo controle.”

Fonte: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/as-habilidades-dos-presidentes



Você percebe estas qualidades em sua carreira?

Quais delas ainda podem ser desenvolvidas?

Por óbvio não são as únicas, mas pelo calibre dos entrevistados já temos um excelente início.

Quer ser presidente?

Comece a trabalhar hoje! Não se iluda, poucos exemplos existem de presidentes de empresa ou país que não trabalharam arduamente para isto.

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Artigo escrito por Gustavo Rocha – Sócio da Consultoria GestaoAdvBr
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segunda-feira, 3 de junho de 2013

Quem é demitido? Pessoa ou função?

Quando falamos em demissão, a primeira impressão que se tem é que a pessoa é um nada no mundo, como se aquela pessoa fosse feita exclusivamente para aquele cargo e se aquele cargo não for mais seu, nada mais resta no mundo.

Deixa isto pros dramalhões mexicanos.

Há momentos que a demissão é necessária. Momentos em que o empregado perde a noção de que ele não tem um emprego, mas sim presta um serviço ao empregador.

Qual a diferença?

Quando presto um serviço ao empregador, sou atento, cumpro objetivos, sigo a filosofia da empresa, enfim, estou 100% focado e dedicado para quem estou prestando serviço.

Quando sou empregado, cumpro horário, faço o que der para ser feito, deixo pra depois, afinal, tenho todo tempo do mundo, estou empregado, tenho uma CLT para me proteger e nada me acontecerá.

Infelizmente este perfil de empregado existe aos montes. Todavia, não quer dizer que apenas o empregado pode ser demitido. Quem presta um serviço também, mas por motivos/razões diferentes.

Quem é empregado normalmente é demitido porque tem milhões iguais a ele que aceitam o mesmo emprego por um valor menor, ele não agrega tanto assim na sua função que valha a pena estar com ele, enfim, sua característica profissional faz com que ele pule de galho em galho.

Já o prestador de serviço pode estar deslocado, pode estar desmotivado, a empresa pode não reconhecer seus atributos ou seus atributos não pertencem a empresa que ele trabalha...

Nem sempre precisamos demitir, por óbvio. Aliás, sair demitindo apenas por alguns erros é burrice. Devemos demitir depois de treinarmos, reiteradas vezes alertar sobre os problemas, conversar a respeito. Demitir é caro ao negócio, custa treinar pessoas, adequar perfis dentro da equipe e selecionar alguém para tanto.

Antes de demitir, também pense na função que a pessoa exerce. Já presenciei vários casos em que trocando de função na empresa a pessoa se sobressai. Nem sempre é a pessoa o problema, as vezes é a função que ela está exercendo naquele momento.

Afinal, quem é demitido, pessoa ou função?

Depende. As vezes a pessoa, as vezes a função e em alguns casos nenhuma destas alternativas.

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quarta-feira, 29 de maio de 2013

Amor, perdão e gestão

Estamos diante do feriado de Corpus Christi, ou seja, Corpo de Cristo, um feriado católico instituido no Brasil desde 1961. Conheça mais sobre a data aqui: http://www.significados.com.br/corpus-christi/

Nesta data a reflexão é sobre o Corpo de Cristo, seus ensinamentos e suas verdades. Temos os 10 mandamentos, temos "amai-vos uns aos outros assim como Eu vos amei", temos o perdão na cruz, enfim, temos muito a aprender sobre amor e perdão.

E sobre gestão?

O que temos de mais importante na gestão do que o amor e o perdão?

Devemos amar o que fazemos, dedicação total, com este sentimento construir relações sólidas profissionais e quando os erros acontecerem ter o perdão dentro de nós mesmos para exercer o maior amor de todos que é o perdão.

Contudo, perdoar não significa ser complacente com os erros. Lidamos com pessoas o tempo todo. Erros podem acontecer, isto é natural.

Se o erro for falta de treinamento, treine. Se for falta de posicionamento, realoque. Se for inadequado, demita. O que não é adequado para sua empresa pode ser para outra, não fique trancando o mercado.

Oportunidades são importantes e necessárias. Apostar nas pessoas é fundamental, da mesma forma que saber as potencialidades de cada um são úteis em determinadas situações e não apenas naquela situação, também.

Ame a sua carreira para lutar, estudar, recomeçar.

Perdoe a si mesmo e aos outros para ter a felicidade dentro de si e poder alcançar os objetivos que almeja.

Aprenda que a gestão é mais do que apenas planejamento, PDCA e organização. Gestão é pensar a vida de uma forma diferente, de criar soluções criativas e sempre pensar fora da caixa. Isto faz a diferença.

Tudo vem da base de amor, perdão e gestão.

Aproveite o feriado para refletir sobre estes três pilares. Sua vida pode ser diferente e fazer a diferença.

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segunda-feira, 27 de maio de 2013

Não me representa

Está na moda dizer que algo não nos representa. Seja uma ideia, um partido, uma pessoa.

Um modismo que muitos pensam ser interessante, social, até mesmo digno de conhecimento político, entretanto, parece que o que realmente significa esta frase está longe de se ver.

Muitos dizem que não representa uma determinada ideia. Mas, efetivamente, o que realmente ocorre, é que outra ideia lhe é mais coerente do que a que não representa e, portanto, esta ideia deveria ser defendida e não escondida atrás daquela que não representa.

Como assim?

Pegamos o exemplo daquele que diz que não gosta de veganos. Em fato, não significa que ele defenda o fim dos veganos ou que não respeite aquilo que eles pregam e acreditam como correto, contudo, significa na verdade e mais pura verdade que aquela pessoa ama carne.

Então, porque dizer que não suporta veganos ou que não aceita eles, se na verdade, o que quer dizer com todas as palavras é que gosta de comer carne? Qual o problema com a verdade?

Muitos se travestem com as palavras do que não os representa para dizer em fato aquilo que realmente os representam.

E na advocacia?

O que representa e o que não representa você?

E depois desta resposta, qual o verdadeiro motivo ou razão para ela?

Como assim (novamente)?

Muitos afirmam que não representam perdas de prazo, falta de controles e processos internos indefinidos. O que eles querem afirmar é que possuem controle, conhecem seus processos internos e acabam não perdendo prazos diante disto.

Seria apenas isto?

Será que isto basta?

E se os controles internos forem obsoletos ou tomarem muito tempo para resolver algo que pode ser resolvido pela tecnologia de forma mais ágil e prática?

E se os processos internos não espelham o crescimento do negócio e cada vez temos uma estrutura mais inchada para satisfazer controles duplos ou triplos desnecessários de serem manuais e arcaicos?

Está mais do que na hora de pensar no que representa você, seu escritório, sua realidade.

E ainda mais: Dentro desta resposta, o que efetivamente você está dizendo com ela, ou seja, o que realmente você quer.

Se gosta de carne, porque não admitir isto? Se você está preso a rotina, a melhor forma de mudar será repensando o seu negócio.

Pode ser no estilo Renato Russo (acho que não sei quem sou, só sei do que não gosto...) ou pode ser mais profissional, criando processos internos mais enxutos e adequados, valorizando pessoas e funções internas, enfim, fazendo do seu negócio/escritório algo que represente a magia da sua existência.

Então... Como vai ser?

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Não me representa

Está na moda dizer que algo não nos representa. Seja uma ideia, um partido, uma pessoa.

Um modismo que muitos pensam ser interessante, social, até mesmo digno de conhecimento político, entretanto, parece que o que realmente significa esta frase está longe de se ver.

Muitos dizem que não representa uma determinada ideia. Mas, efetivamente, o que realmente ocorre, é que outra ideia lhe é mais coerente do que a que não representa e, portanto, esta ideia deveria ser defendida e não escondida atrás daquela que não representa.

Como assim?

Pegamos o exemplo daquele que diz que não gosta de veganos. Em fato, não significa que ele defenda o fim dos veganos ou que não respeite aquilo que eles pregam e acreditam como correto, contudo, significa na verdade e mais pura verdade que aquela pessoa ama carne.

Então, porque dizer que não suporta veganos ou que não aceita eles, se na verdade, o que quer dizer com todas as palavras é que gosta de comer carne? Qual o problema com a verdade?

Muitos se travestem com as palavras do que não os representa para dizer em fato aquilo que realmente os representam.

E na advocacia?

O que representa e o que não representa você?

E depois desta resposta, qual o verdadeiro motivo ou razão para ela?

Como assim (novamente)?

Muitos afirmam que não representam perdas de prazo, falta de controles e processos internos indefinidos. O que eles querem afirmar é que possuem controle, conhecem seus processos internos e acabam não perdendo prazos diante disto.

Seria apenas isto?

Será que isto basta?

E se os controles internos forem obsoletos ou tomarem muito tempo para resolver algo que pode ser resolvido pela tecnologia de forma mais ágil e prática?

E se os processos internos não espelham o crescimento do negócio e cada vez temos uma estrutura mais inchada para satisfazer controles duplos ou triplos desnecessários de serem manuais e arcaicos?

Está mais do que na hora de pensar no que representa você, seu escritório, sua realidade.

E ainda mais: Dentro desta resposta, o que efetivamente você está dizendo com ela, ou seja, o que realmente você quer.

Se gosta de carne, porque não admitir isto? Se você está preso a rotina, a melhor forma de mudar será repensando o seu negócio.

Pode ser no estilo Renato Russo (acho que não sei quem sou, só sei do que não gosto...) ou pode ser mais profissional, criando processos internos mais enxutos e adequados, valorizando pessoas e funções internas, enfim, fazendo do seu negócio/escritório algo que represente a magia da sua existência.

Então... Como vai ser?

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quinta-feira, 23 de maio de 2013

[Departamento as quintas] Qual a sua estratégia de gestão?

Todas as quintas-feiras publicamos no portal www.gestao.adv.br um artigo inédito sobre departamentos jurídicos e seus relacionamentos internos, com escritórios terceirizados e muito mais. Nos acompanhe!


Quando falamos em estratégias de gestão, muitos saltam com ideias como: liderança, centralização, controle, enfim, muitos e muitos indicadores de como tudo está para ter um trabalho seguro.

Pois bem. O último livro de J. Keith Murnighan, professor da Kellogg, renomada escola de negócios americana diz exatamente o contrário: “Não faça nada!” (Editora Saraiva), é o mandamento do título.

Dita a reportagem:
Murnighan começa a obra sugerindo uma situação hipotética: como seria se, após as férias, um líder encontrasse sua equipe a todo vapor e com novas conquistas para a empresa? 

Ele mesmo responde. “Para a maioria das pessoas, a realidade é que nunca tiram três semanas seguidas de férias e, mesmo se o fizessem, com certeza levariam o celular e o laptop para verificar constantemente o que está acontecendo no escritório, mesmo sem necessidade.”

Para mudar esse cenário de “dependência” mútua entre líder e equipe, a sugestão de tomar todas as atitudes partindo do que o autor chamou de “Lei da Liderança”. “Pense primeiro na reação desejada e depois decida as ações que você pode realizar para maximizar as chances de ocorrência dessas ações”, afirma no livro.

Uma forma de botar a lei em prática é elaborar as estratégias de trás para frente. Em uma sequência de diagramas, o professor da Kellogg sugere que o objetivo seja mirado primeiro e, na sequência, o último passo antes dele. Assim, sucessivamente. 

“Como podemos não saber com perfeita clareza qual deve ser o nosso próximo passo, deveríamos nos concentrar em qual deveria ser nosso último passo e decidir o que podemos fazer para chegar lá, a um passo da nossa meta”, afirma.

A ideia é que essa ferramenta facilite a vida do líder na hora de decidir como, quando e para quem delegar cada trabalho a ser realizado. No entanto, sem confiança nas habilidades e talentos da equipe, com certeza o caminho do líder será mais tortuoso. “Sem dúvida é melhor confiar mais do que menos”, afirma Murnighan, que parte do exemplo de uma corriqueira compra online: se é possível confiar seu dinheiro e desejos de consumo a um estranho que possivelmente mora em outro país, por que não oferecer essa confiança à equipe?

Fonte: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/quando-a-melhor-estrategia-de-gestao-e-nao-fazer-nada

A ideia não é de todo fora do comum, já que nos deparamos com esta situação em todo planejamento estratégico: As vezes o próximo passo é o mais obscuro.

Lógico, quando pensamos isto na realidade do dia a dia, com a equipe atual, com as regras atuais, parece complexo mudar a postura.

Talvez seja a grande reflexão que este livro possa trazer: Tenho a equipe certa? Tenho os mecanismos para evoluir e permitir conceitos diversos dentro do meu trabalho? Como posso gerenciar a distância e permitir a inovação sem ser sufocante?

Daí, o autor do livro novamente provoca:
A gestão de pessoas também requer a observação do comportamento e dos relacionamentos na equipe. Olhar mais para a atividade da equipe que para as próprias atitudes é uma das sugestões que o autor traz em “Não Faça Nada!”. Essa é uma das ferramentas importantes até mesmo para que os elos de confiança sejam estreitados, o que, para ele, garante bons resultados.

“Os líderes que não se dedicam a conhecer bem os membros de sua equipe ou que violam a Lei da Liderança concentrando-se nas próprias ações em vez de enfatizar as reações dos membros de sua equipe, muitas vezes cometem uma série de erros diferentes que nunca admitem”, afirma.

Esse componente humano conta também com um certo afastamento dos números e metas. Para Murnighan, as energias do gestor devem estar concentradas na evolução do aprendizado da equipe. “Os líderes eficientes realizam muito mais quando se concentram no aprendizado e ignoram as metas de desempenho.”

Fonte: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/quando-a-melhor-estrategia-de-gestao-e-nao-fazer-nada?page=2

Ora, fugir das metas? Será que ao olharmos um horizonte e brindarmos as pessoas da nossa equipe com o mesmo sonho de alcançar aquele horizonte já não estamos construindo objetivos claros e precisos?

E sem estes objetivos a equipe não teria que ser altamente preparada e especializada para conseguir produzir ao alcance?

Sem metas e objetivos, como deixar ao livre arbítrio de cada membro a evolução?

Parece bem futurista a ideia, contudo, nos brinda com uma bela reflexão.

Como você vê esta realidade na sua empresa? Algo palpável? Poderia se tornar real?

Sempre vale a pena pensar a respeito.

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quarta-feira, 22 de maio de 2013

Flexibilidade horário e local. Estamos preparados?

No Reino Unido, uma pesquisa com 1026 gestores demonstrou que 94% destes compreendem que o modelo comum de gestão (horário, bater ponto, trabalhar apenas na empresa) é coisa do passado.

Não estamos falando de 20 ou 60%. Estamos discorrendo de 94% dos entrevistados. É um número notável, principalmente por terem sido compreendidos na pesquisa mais de 1000 líderes.

Vejamos parte da notícia:

Se você já "bateu ponto" algum dia, comece a pensar em abandonar a prática. O trabalho em horário fixo e dentro do escritório é coisa do passado. Ao menos no Reino Unido, berço do modelo industrial de gestão, a prática já ficou para trás em 94% das empresas

É o que indica a pesquisa “Trabalho Flexível: Adeus 9h às 5h”, do Institute of Leadership & Management (ILM). O levantamento, feito com 1026 gestores, mostra que essa flexibilidade já é uma realidade na terra da rainha.

O que eles entendem por flexibilidade já anda na pauta das empresas brasileiras há tempos: trabalho remoto, horário flexível, compartilhamento de tarefas e possibilidades de atuação em meio período. 

Dos entrevistados, 82% acham que esse tipo de mobilidade gera benefícios para os novos negócios, uma vez que percebem ganhos de produtividade nos seus subordinados. Entretanto, apenas 73% têm aval e apoio da alta diretoria para adotar as práticas.

Lá - como cá - ainda existem as tais “barreiras culturais siginficativas”, como menciona o estudo. Comentários depreciativos contra colegas de trabalho que usufruem de home office ou horário alternativo são comuns para 31% dos entrevistados. Para um quinto, uma decisão como essa poderia “limitar” a carreira na organização.

Embora o estilo de gestão já dê sinais claros de mudança, para o ILM, os líderes não tiveram de enfrentar grandes desafios no que tange suas habilidades. “As habilidades centrais para liderar times flexíveis são as mesmas necessárias para trabalhar e conduzir de forma eficiente em qualquer infraestrutura”, diz o estudo.

A comunicação é vista pelos entrevistados como elemento-chave para o bom funcionamento da prática – 88% deles veem essa habilidade como necessária. A capacidade de dar instruções claras é valorizada por 87% dos gestores, bem como suas habilidades com planejamento.

Fonte: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/reino-unido-poe-fim-ao-horario-rigido-e-ao-escritorio-fixo

Uma realidade que parece distante da nossa, não é mesmo?
Aqui, queremos o trabalho no horário, segundo a segundo.

Aqui, cada vez mais quem produz tem que pagar (basta analisar os impostos pagos) enquanto aqueles que deveriam dar a contrapartida em nome de todos se calam.

Aqui, trabalho é sinônimo de emprego.

Devemos pensar realmente nisto. Trabalhar com flexibilidade de horário ajuda muitas pessoas. Outras não, por óbvio.

Requer muito compromisso, dedicação, organização, planejamento, enfim, não é para qualquer tipo de trabalho nem qualquer tipo de funcionário, mas é uma ideia que não pode ser desprezada.

Embora muitos tenham preconceito em relação ao home office, a tendencia deste tipo de trabalho com o tipo de vida que estamos cada vez mais sendo adaptados a levar (multiplas tarefas) é natural.

No seu negócio, isto pode ser implementado?

Já fez testes?

Pelo menos pensou a respeito?

Tendências são assim, podem vir e voltar, podem ser úteis ou nem tanto, mas pelo menos nos levam a reflexão: Será que aonde estou hoje, é o melhor que posso chegar?

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terça-feira, 21 de maio de 2013

5 fatores da Arte da Guerra

A Arte da Guerra de Sun Tzu é um dos livros mais vendidos há tempos.

Muito didático e interessante, o livro demonstra várias situações de como proceder para sair vitorioso em uma guerra.

Naquela época, era guerra de espadas e batalhas épicas em campos com milhares de pessoas.

Hoje, as batalhas são diárias em universos corporativos bem mais sutis que espadas e com inimigos nada declarados como eram naquela época.

Em um trecho do seu livro discorre sobre 5 fatores que os generais devem estar atentos e 7 planos de ação:



Sun Tzu disse: a guerra é de vital importância para o Estado; é o domínio da vida ou da morte, é o caminho para a sobrevivência ou a perda do Império: é preciso manejá-la bem. Não refletir seriamente sobre tudo o que lhe concerne é dar prova de lastimável indiferença no que diz respeito à conservação ou à perda do que nos é mais querido; e isso não deve ocorrer entre nós.

Há que valorá-la em termos de cinco fatores fundamentais, e fazer comparações entre as diversas condições dos contendores, com vistas a determinar o resultado da guerra.

O primeiro desses fatores é a doutrina; o segundo, o tempo, o terceiro, o terreno, o quarto, o mando e o quinto, a disciplina.

A doutrina significa aquilo que faz com que o povo esteja em harmonia com o seu governante, de modo que o siga aonde for, sem temer por sua vida, nem de se expor a qualquer perigo.

O tempo significa o Ying e o Yang, a noite e o dia, o frio e o calor, dias ensolarados ou chuvosos e a mudança das estações.

O terreno implica as distâncias, e faz referência onde é fácil ou difícil deslocar-se, se é em campo aberto, ou lugares estreitos, e isto influencia as possibilidades de sobrevivência.

O mando há de ter como qualidades: a sabedoria, a sinceridade, a benevolência, a coragem e a disciplina.

Por último, a disciplina há de ser compreendida como a organização do exército, as graduações e classes entre os oficiais, a regulação das rotas de mantimentos, e a provisão de material militar para o exército.

Estes cinco fatores fundamentais hão de ser conhecidos por cada general. Aquele que os domina, vence; aquele que não os domina, sai derrotado. Portanto, ao traçar os planos, há de se comparar os seguintes sete fatores, avaliando-se cada um com o maior cuidado:

Qual dirigente é o mais sábio e capaz?

Que comandante possui o maior talento?

Que exército obtém vantagens da natureza e terreno?

Em que exército se observam melhor as regulações e as instruções?

Quais as tropas mais fortes?

Que exército tem oficiais e tropas melhor treinadas?

Que exército administra recompensas e castigos de forma mais justa?

Mediante o estudo desses sete fatores, serás capaz de adivinhar qual dos dois grupos sairá vitorioso e qual será derrotado.

Fonte: http://chines-classico.blogspot.com.br/2007/07/sunzi-bingfa-ou-arte-da-guerra-de-sunzi.html



Numa tradução para os tempos de hoje, os cinco fatores podem assim ser relidos:

Primeiro fator: A doutrina significa aquilo que faz com que o povo esteja em harmonia com o seu governante, de modo que o siga aonde for, sem temer por sua vida, nem de se expor a qualquer perigo.

Hoje em dia: O líder da equipe deve ser o exemplo a ser seguido, a pessoa que sabe o que cada um faz, como faz e pode assim tomar decisões baseadas em fatos e não apenas em pessoas.

Segundo fator: O tempo significa o Ying e o Yang, a noite e o dia, o frio e o calor, dias ensolarados ou chuvosos e a mudança das estações.

Hoje em dia: Devemos analisar o tempo que temos para fazer aquela tarefa, o tempo que gastaremos para empreende-la. Nem sempre vale a pena entrar em certas batalhas. Muitas vezes o desgaste é desnecessário e inútil. Pensar no tempo se traduz em ganhos enormes de resultado.

Terceiro fator: O terreno implica as distâncias, e faz referência onde é fácil ou difícil deslocar-se, se é em campo aberto, ou lugares estreitos, e isto influencia as possibilidades de sobrevivência.

Hoje em dia: Como está o mercado ao nosso redor? Nossos concorrentes? O que efetivamente temos a ofertar como produto aos nossos clientes? Devemos saber mapeado tudo que está acontecendo ao nosso redor.

Quarto fator: O mando há de ter como qualidades: a sabedoria, a sinceridade, a benevolência, a coragem e a disciplina.

Hoje em dia: Não basta ser chefe e saber das atividades. Tem que ser líder. Tem que participar. Tem que estar junto.

Quinto fator: Por último, a disciplina há de ser compreendida como a organização do exército, as graduações e classes entre os oficiais, a regulação das rotas de mantimentos, e a provisão de material militar para o exército.

Hoje em dia: Sem organizar, sem gestão, sem informação, sem tecnologia tudo pode ser perdido, seja pelo custo da operação, seja pelo tempo que leva para entregar.

Ou seja, para a guerra do universo empresarial com a batalha que deve ser vencida a cada dia, temos que estar preparados, ou como bem diz Sun Tzu: "O general que seguir o meu conselho vencerá. Esse general há de ser mantido na liderança. Aquele que ignorar os meus conselhos, certamente será derrotado, e deve ser destituído."

Desembainhe as espadas e vamos a luta!

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Artigo escrito por Gustavo Rocha – Sócio da Consultoria GestãoAdvBr
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segunda-feira, 13 de maio de 2013

Home Office. Funciona?

Talvez para a maioria não funcione, pois requer muita disciplina, organização e principalmente método.
Todavia, muitas empresas já ingressaram nesta realidade e usam trabalhadores home office há anos.
Embora haja muita resistência, é um meio de trabalho legítimo e pode ser uma alternativa para algumas empresas e escritórios.
Na área jurídica esta realidade é pequena, muito menor que outros tipos de atividade, contudo, pode ser uma verdade a ser enfrentada e aplicada para solucionar despesas e/ou outras questões.
Uma pesquisa realizada com empresas que utilizam deste tipo de trabalho há anos demonstra alguns dados interessantes, vejamos:
Aqui, no Brasil, a prática ainda está em processo de popularização, com alguma resistência. Segundo levantamento da Remunerar, consultoria de remuneração, 38% das empresas afirmam não ter a intenção de implementar este modelo de trabalho.
Atualmente, segundo o levantamento, 34,75% das empresas já lança mão do trabalho remoto – para 54% destas, até 30% do total de horas dos funcionários elegíveis à modalidade é feita em ambiente remoto.
(…)
O levantamento da Remunerar traz dados de 415 empresas de diferentes portes, que agregam uma visão sobre como as empresas paulistas – capital e interior – tem praticado o home office.
Em tempos de falta de mão-de-obra, a prática pode virar moeda de troca para manter os talentos na equipe. A pesquisa aponta que 47% dos funcionários julgam a prática altamente motivadora.
(…)
A maior parte das consultadas já oferece home office há mais de 5 anos (28%). A dificuldade está no cálculo de eficiência desse modelo. Segundo Samogin, as empresas ainda não conseguem por na ponta do lápis o quando se ganha (ou se perde) em produtividade quando o funcionário está em casa. “O fato é que a produtividade é uma questão estrutural no Brasil.”
A eficiência da operação também é pouco calculada. “Hoje o aluguel de um escritório custa o dobro do que custava dez anos atrás”, diz. “Se eu mandar metade da minha força de trabalho para casa, eu consigo investir esse dinheiro economizado na retenção de talentos.” Isso para não falar da questão da mobilidade, importante gargalo de infraestrutura nas principais capitais do país.

Mesmo com estas ideias, a grande maioria das empresas não oferece tal possibilidade em várias áreas, apenas em áreas específicas:
Entre as que já permitem o home office, 59,68% pratica o modelo em apenas em algumas áreas. 
Os departamentos de vendas, marketing, tecnologia da informação e recursos humanos são os mais adeptos – principalmente no setor de serviços (70%). “Há segmentos da indústria de Brasil novo e Brasil antigo, naturalmente as empresas e departamentos que já trabalham por projeto têm maior propensão à adoção do mecanismo.”

Leia na íntegra o artigo: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/pratica-de-home-office-ainda-tabu-nas-empresas-brasileiras?page=1
A questão vai além da legislação trabalhista e economia por parte do empresário: Penso que devemos realmente analisar se vale a pena.
Já conversei com vários profissionais que eram sozinhos em suas carreiras e buscaram justamente a rotina de escritório e colegas para debater as teses para encontrar a razão do trabalho.
Penso que para funcionar, o funcionário deve estar preparado para esta nova realidade e mais, a empresa deve oferecer suporte, tanto tecnologico como gestão e logístico.
Não se trata de direitos e deveres entre empresa e funcionário. É mais do que isto: Trata-se de uma dedicação de um ser humano para gerar capital a um ente que devolverá parte deste como forma de remuneração, ou seja, são pessoas lidando com pessoas.
Capital humano satisfeito. É o melhor que uma empresa pode conseguir para o seu desenvolvimento.
Se o home office é o meio, ainda não tenho certeza. Mas, não custa tentar, afinal maior produtividade e rentabilidade não podem esperar, não é mesmo?
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Artigo escrito por Gustavo Rocha – Sócio da Consultoria GestãoAdvBr
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quinta-feira, 9 de maio de 2013

[Semana de dicas] Departamento Jurídico

Nesta semana teremos dicas de diversos assuntos de gestão e tecnologia. Fique ligado!
Hoje é o dia de dicas práticas para departamentos jurídicos.

Nada melhor que começar com Peter Drucker:



1º A teoria do Negócio
Não espere uma crise para só então procurar fazer mudanças na sua empresa. Não espere o time começar a jogar insatisfatóriamente para só então verificar onde estão ocorrendo as falhas e então corrigí-las, em time que está ganhando se mexe sim, e de preferência no ataque, na busca de novos mercados, novas maneiras de fazer o que se faz há anos, novas maneiras de gerir, novas maneiras de vender, novas maneiras de treinar e motivar os funcionários. Se acreditar que não precisa mais inovar, criar, ou executar mudanças na sua empresa estará seguindo o caminho do comodismo, da arrogância, da burocracia, que levarão sua empresa para um futuro incerto.
“Não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo – e com resolução”.
Muitas empresas esperam o problema e somente com ele muito grave é que procuram ajuda. A solução depois que o problema é grave e instaurado é sempre mais complexa, cara e difícil. Agir constantemente e com foco no resultado pode mudar esta realidade.
2º Gestão voltada à eficácia
A função do gerente deveria ser a de canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente consideráveis. Porém, o que se vê, é que boa parte do tempo, trabalho, atenção e dinheiro do gerente são para resolver “problemas”, e não procurar por oportunidades. Ou para dedicar-se a áreas nas quais até um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.
O que dever ser colocado como mais importante é a eficácia e não a eficiência, ou seja, fazer a coisa certa e não fazer certo as coisas. É importante pensar num jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes) e de um método para se concentrar nelas.
“Em uma situação social um pequeno numero de acontecimentos – de 10% a 20% no máximo – responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados”.
“Todo produto, toda operação e toda atividade de uma empresa deveriam ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Para cada um, é preciso indagar: ‘Se já não estivéssemos nessa área, entraríamos nela agora?’. Se a resposta for ‘não’, a questão seguinte deve ser: ‘Como sair disso, e com que rapidez?’”.
Entendo que devemos ter os dois focos: Eficiencia e eficácia. O gestor deve estar atrás da eficácia, de novos projetos, novos negócios, mas deve ter um “braço direito, quiçá o esquerdo” que ajude na eficiência. Podemos criar e buscarmos mais qualidade sempre.
3º O que aprender com o terceiro setor
Entidades do terceiro setor estruturam suas ações a fim de cumprir sua missão. Isso foca a organização na ação. Define as estratégias exigidas para a consecução de metas cruciais. Deixa a organização disciplinada. É a única coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizações, sobretudo as grandes: a pulverização de recursos limitados em coisas que soam “interessantes” ou parecem “rentáveis”, em vez de sua concentração em um número reduzido de iniciativas produtivas.
“Uma missão bem definida é um lembrete constante da necessidade de ir além da organização não só na busca de “clientes”, mas também de parâmetros de sucesso”.
Qual a missão da sua empresa em uma linha? Sabe? Não? Então defina e siga isso. Peter Drucker quando escreveu o artigo sobre o terceiro setor deu o seguinte exemplo: uma rede de hospitais católicos americano, apesar de uma queda drástica no repasse de verbas públicas, apresentou uma alta de 15% na receita, promoveu uma grande ampliação dos serviços e melhorou os padrões médicos e de atendimento. Chegou lá porque a freira que a preside entendeu que sua função e da equipe é prestar serviços de saúde (sobretudo ao pobre), e não administrar hospitais. E então qual a função da sua empresa?
Foco, foco e foco. Isto define a posição da empresa e o seu resultado.
4º A nova sociedade da organização
“Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Tentam manter a estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudança. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar. Deve ser organizada para a constante mudança”.
“A organização só é eficaz quando se concentra em uma tarefa. A diversificação destrói a capacidade de desempenho de uma organização seja uma empresa, um sindicato, uma escola, um hospital, um serviço comunitário, um templo religioso. Uma organização é um instrumento. E, como tal, quanto mais especializada, maior sua capacidade de realizar a tarefa”.
“Uma vez que a organização moderna é formada de especialistas, sua missão deve ser clara. Para não confundir seus membros, a organização deve ser unidimensional. Sem isso, cara um vai seguir a própria especialização, em vez de aplicá-la à tarefa comum. Cada um vai definir o que constitui ‘resultados’ à luz da própria especialidade e impor os valores delas à organização”.
Os valores da organização devem ser claros, objetivos e difundidos, permitindo o crescimento destes valores mesmo com outras ideias agregadas por cada um dos pensantes do negócio.
5º A informação realmente útil para o executivo
“A corporação que hoje emerge é projetada em torno de um esqueleto: a informação“.
“A informação deve ser uma mensuração sobre a qual basear a ação no futuro, em vez de autópsia e registro daquilo que já ocorreu”.
Nesse mesmo artigo, Peter Drucker demonstrar como é importante avaliar custos baseando-se em atividades, não no custo de UMA tarefa:
“O cálculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa – uma rosca de parafuso, digamos. Já o custeio baseado em atividades registra também o custo de não executar a tarefa – custo do maquinário ocioso, custo de aguardar uma peça ou ferramenta imprescindíveis, custo do estoque parado, custo do retrabalho ou do descarte de peças defeituosas. O custo de não executar, que o cálculo tradicional de custos não registra, é muitas vezes igual, e as vezes até superior, ao custo de executar. O custo baseado em atividades dá, portanto, não só um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um controle dos resultados”.
Com certeza. Quanto custa um diretor fazendo determinada tarefa? Será que não vale a pena contratar outra pessoa e deixar o diretor em atividades mais estratégicas e menos operacionais? O custo de um diretor fazer cópias é infinitamente mais caro que outro profissional faze-lo.
6º Gerenciando a si mesmo
Cada um de nós trabalhamos de modo distinto. Mas, isso não é muito considerado nas organizações. Muita gente trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. “Para o trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do que saber quais são seus pontos fortes”.
Você deve saber se você é um ouvinte ou um leitor. O leitor é o cara que compreende o que está escrito e monta uma equipe para assessorá-lo e escrever para ele. Já o ouvinte é aquele que escuta o que outros escreveram, muitas vezes sem entender nada do assunto abordado.
Explicando: Nas organizações um assunto muito recorrente são os conflitos de personalidade. “A maioria deles surge do fato de que as pessoas não sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que não perguntaram – , e, logo, não foram informadas”.
“Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre campo, mas não sabe de nada sobre aquilo que nunca fez – precificação, publicidade, embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e que resultados esperar”. Imagine se ela não conseguir que a diretora de marketing compreenda tudo isso?
“Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa apenas que uma entenda a outra”.
Gerenciar a si mesmo é sempre complexo, primeiro porque normalmente as pessoas não são orientadas para isto, segundo porque as pessoas preferem ver erros nos outros ao invés de em si mesmas e terceiro, mas não último, porque gerenciar a si mesmo pressupõe admitir fraquezas, o que a grande maioria não está preparada. Como você gerencia a si mesmo? Faz algo a respeito?
7º Não são empregados são pessoas
“Cada vez mais, o sucesso – aliás, a sobrevivência – de uma empresa vai depender do desempenho de seus trabalhadores do conhecimento”.
“A chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e se empenhar em seu cultivo”.
“Se a relação com o funcionário estiver sendo terceirizada (muito comum hoje em dia), o executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do conhecimento – de cujo desempenho seus próprios resultados dependem”.
Se trabalharmos com as pessoas e motiva-las em prol dos objetivos do nosso negócio, o sucesso poderá vir. Quem pensa que porque paga deve ter tudo como retorno, prepare-se para perder a guerra.
8º O que torna um executivo eficaz
Oito práticas de um executivo eficaz:
1 – Pergunta “O que precisa ser feito?”
2 – Pergunta “O que é bom para a empresa?”
3 – Cria planos de ação.
4 – Assume a responsabilidade pelas decisões.
5 – Assume a responsabilidade pela comunicação.
6 – Foca nas oportunidades em vez de problemas.
7 – Faz reuniões produtivas.
8 - Pensa e diz “nós” em vez de “eu”.
Quais destas práticas são inerentes a sua conduta hoje? O que falta para chegar no mínimo a estas 8?
Todos esses conselhos foram retirados dos artigos publicados na Harvard Business Review, por Peter Drucker, de 1963 à 2004.

Fonte: http://www.empreendejovem.com.br/2010/05/conselhos-de-peter-drucker.html


Não poderia faltar dicas de reuniões:



A reunião perfeita…

… tem objetivo definido. se todo mundo que participa já chega sabendo o objetivo da reunião, será mais fácil sair da sala com um resultado.

… tem até seis pessoas. Todas indispensáveis. quanto menor o grupo, melhor. “o ideal é reunir só os líderes, as pessoas que podem participar da decisão”, diz ana lúcia serra. joyce baena completa: “seis participantes é o máximo para que a reunião seja eficiente”.

… acontece em uma sala fechada. lugares descontraídos podem ser ótimos para os processos criativos, mas, na hora de tomar decisões, é importante que todo mundo esteja bem focado.

… é marcada para segunda-feira. “a proximidade com o fim de semana deixa as pessoas com a cabeça em outras coisas”, diz joyce baena. começar a semana com reunião permite dar andamento às decisões tomadas naquela semana.

… dura das 10h30 às 11h30. Reunião eficiente tem hora para começar e acabar — e precisa ser respeitada. “O atraso pode ser de, no máximo, cinco minutos”, diz Beatriz Fernandes. A maioria das pessoas se concentra mais de manhã.

… tem pauta predefinida, com tempo estipulado para cada item. Para não estourar o tempo, controle item por item. “As pautas das minhas reuniões ficam sempre online para que todos possam ter acesso”, diz Beatriz Fernandes. Empresas como Google usam um imenso relógio projetado na parede, mostrando o tempo de cada item da pauta.

… não tem celular nem computador. A capacidade de concentração diminui quando você tem outra opção para se distrair. A empresa americana Adaptive Path faz o que chama de “reuniões de topless”: todos deixam celulares na porta da sala e os pegam na saída.
Fonte: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/gestao-do-tempo-reuniao-sem-drama?page=1


Para finalizar, três exemplos do princípio KISS (Keep it simple, stupid!):



1. Relatórios

Quando se fala em relatórios, alguns sentem aquele frio na espinha. Parece sempre algo difícil, complexo, sem muito nexo e pior, poucos vêem a real utilidade deles.

Vamos tentar simplificar relatórios através de algumas perguntas:

- Para que você vai usar esta informação do relatório?

- Os dados contidos no relatório (todos) tem alguma aplicação prática ou apenas são informativos?

- Pensando na estratégia da empresa e do departamento, o relatório tem conexão e convergência?

- Estamos fornecendo informações de processos ou como os processos impactam na realidade da empresa?

E talvez você esteja se questionando: Mas, como ter relatórios que sirvam aos propósitos da empresa?

Primeiro: Pense quais são os propósitos. Aproxime-se da direção. Aproxime-se do financeiro. Aproxime-se da realidade de vendas/serviços/consumo da sua empresa. Viva o dia a dia dela.

Segundo: Sendo sabedor dos dados necessários para ter relatórios úteis, trate de lançar estes dados periodicamente.  Relatórios não se criam do nada ou do além. Precisam de dados periodicamente!

Terceiro: Adapte-se sempre. Se as regras da empresa estão mudando frente ao mercado, seus relatórios e informações devem acompanhar.

Enfim, para ser simples, primeiro trabalhe muito e seja estratégico.

2. Comunicação

Um dos maiores problemas de qualquer empresa/escritório sem sombra de dúvidas. Para ser simples, algumas regras são úteis:

- Emails são uma excelente ferramenta de comunicação, mas devem ser utilizados quando realmente necessários, principalmente por dois motivos:

I – Um email não substitui uma conversa franca, olho no olho, quando a situação exige.

II – Email não cria histórico, então, se você está tratando de regras, decisões, afirmações importantes, coloque cópia destes emails num sistema, para que o controle e gestão possam existir.

- As situações que ocorrem devem sempre serem comunicadas para todos os envolvidos direta ou indiretamente. Se não é possível a comunicação direta, que esteja disponível (colocar numa forma sistematizada, onde todos possam ter a informação rapidamente acessível).

- As normas devem estar disponíveis e de fácil acesso. Senão, como tirar dúvidas de procedimentos do dia a dia?

Enfim, ser simples na comunicação é se comunicar sempre que possível, por todos os meios viáveis.

3. Foco no resultado

Assim como nos relatórios, devemos ter em mente que o departamento tem um papel dentro da empresa. Este papel não é de responder emails, relatórios e informações jurídicas dos outros departamentos. Isto é o dia a dia de necessidades da empresa. O papel do departamento jurídico é no mínimo ser uma fonte estratégica de mercado frente as realidades que existem e possam existir.

O departamento sempre deve estar atento ao mercado, com visão jurídica e comercial (de mercado) para compreender que nem sempre vale a pena manter processos ativos, nem sempre vale a pena ter processos que dão muita mídia (tipo que envolvam sócios e/ou  Ministério Público – TAC – e outros), etc. Muitas vezes um acordo, por pior que possa parecer, traduz-se em resultados excelentes a marca da empresa e seu valor de mercado.

Além disto, para ser simples, devemos parar de pensar em processos como a única coisa que o advogado pode fazer na vida. Processos são parte da vida do advogado, inclusive corporativo. Contudo, ser um conhecedor da empresa, do seu core business, necessidades, entre outros faz com que o seu papel dentro do negócio seja indispensável e realmente efetivo ao negócio.

Quer ser simples? Tenha foco naquilo que a empresa precisa e busca. Concentre-se e gaste sua energia nestas ações.


Agora, depois de tantas dicas, resta apenas definir qual o conceito de cada um dos itens, não é mesmo?

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Artigo escrito por Gustavo Rocha – Sócio da Consultoria GestãoAdvBr
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